什么困住了海瀾之家？ 今日看點

作者/肖岳

圖/壹覽商業(yè)

隨著后疫情時代的到來，中國男裝“們”也紛紛曬出了過去一年的成績單。

(相關(guān)資料圖)

據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2022年社會消費品零售總額42.97萬億元，同比下降0.20%，其中服裝、鞋帽、針紡織品類零售總額1.30萬億元，同比下降6.5%。

雖同樣身處整體承壓的男裝市場，但從品牌們所發(fā)布的財報中可以看到，各家表現(xiàn)卻不盡相同。

以男裝市場中，人們所熟知的海瀾之家、紅豆、雅戈爾為例，其中海瀾之家2022年營收為185.62億元，同比下降8.06%，歸母凈利潤21.55億元，同比下降13.49%；紅豆股份2022年營收23.41億元，與上年基本持平，同時，來自于服裝業(yè)務(wù)的營收為20.4億元，較去年同期增長4.57%，為近三年最高；雅戈爾在2022年實現(xiàn)營收148.21億元，與上期同比增加8.92%，歸母凈利潤50.68億元,同比下降1.15%。

對比來看，相較紅豆和雅戈爾在營收上的增長，海瀾之家則出現(xiàn)了下滑，且與雅戈爾凈利潤的微降相比，海瀾之家凈利潤降幅較大。

在相同的外部環(huán)境下，財報表現(xiàn)各異，既有經(jīng)營模式不同的因素，也有消費者對品牌忠誠度變化的因素，但更加關(guān)鍵的是，身處后疫情時代的當下，當線下實體迎來復(fù)蘇，如何進一步延續(xù)增長，已成為品牌們的當務(wù)之急。

疫情不是主因，模式才是

事實上，紅豆、海瀾之家、雅戈爾這三個男裝品牌，財報中所體現(xiàn)出的不盡相同背后，更核心的因素是營收構(gòu)成的根本性差異。

（紅豆財報）

以紅豆為例，在整體的營收中，直營業(yè)務(wù)保持著較高的毛利率，同時，來自于直營店的營業(yè)收入也遠高于加盟門店。

（海瀾之家2022年年報）

而在海瀾之家的財報中，自主生產(chǎn)經(jīng)營雖貢獻了較高毛利率，但在總體營收中的占比則較低，從數(shù)字來看，在全年185.62億元的總營收中，營收大頭來自于連鎖經(jīng)營。

值得注意的是，在海瀾之家2022年全年財報中，還透露出這樣一個信息，加盟門店正處于波動關(guān)店中。

以海瀾之家系列為例，直營門店在2022年新開375家，逆勢上揚，但在加盟店及其他上，2022年新開125家門店，關(guān)閉182家門店，且這種趨勢并非2022年獨有，在2021年海瀾之家的財報中也有所體現(xiàn)。

（海瀾之家2021年年報）

在這一年，還是以海瀾之家系列為例，全年新開加盟店及聯(lián)營店276家，關(guān)閉388家。這也意味著，在海瀾之家營收中扮演著重要角色的加盟業(yè)務(wù)，正陷入波動。

（雅戈爾財報）

而在雅戈爾的財報中，地產(chǎn)開發(fā)在2022年全年營收中表現(xiàn)頗為亮眼，更加關(guān)鍵的是，在2022年財報中，雅戈爾還提到，直營渠道的收入占比達95%以上，直營的優(yōu)勢也為雅戈爾在品牌服裝上，帶來了遠高于海瀾之家的毛利率，達到了73.24%。

加盟在影響海瀾之家的毛利之外，存貨及周轉(zhuǎn)情況，也正考驗著海瀾之家的模式以及管理能力。

以紅豆和海瀾之家為例，財報顯示，2022年紅豆存貨余款為1.52億元，較上期同比上升 34.04%，但在存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)上為31天，較上期減少3天。

而據(jù)海瀾之家財報顯示，公司期末存貨為94.55億元，年初這一數(shù)字為81.20億元，同時，在存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)上為298天，較去年增加65天。

當然，海瀾之家高企的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也與其獨特的經(jīng)營模式相關(guān)，由于所有加盟店的庫存都被計入海瀾之家的庫存，因此看上去周轉(zhuǎn)天數(shù)較長，但海瀾之家?guī)齑鎵毫s并不一定很大。

在海瀾之家2022年年報中，可以看到海瀾之家與供應(yīng)商之間的采購模式分為可退貨和不可退貨兩種模式，在可退貨模式下，海瀾之家可以按照成本原價退還給供應(yīng)商，不需要承擔(dān)滯銷風(fēng)險，當然，在可退貨模式下，海瀾之家也給予供應(yīng)商高于行業(yè)平均的毛利作為補償，而對于不可退貨商品，海瀾之家則根據(jù)庫齡進行存貨跌價計提。

而據(jù)此前《中國企業(yè)家》的報道，海瀾之家的加盟商，只需承擔(dān)店鋪的開店和運營成本,運營和管理由海瀾之家全權(quán)負責(zé)。

而海瀾之家這種特殊的方式，也意味著，在市場增速明朗的時期，供應(yīng)商和加盟商，都愿意搭上海瀾之家這艘“快船”獲利，但一旦市場增速出現(xiàn)波動甚至下滑時，庫存壓力則被轉(zhuǎn)移到了其供應(yīng)商和加盟商身上，在其2022年財報中一些加盟門店的關(guān)閉，或與此呼應(yīng)。

同時，在海瀾之家2022年年報中，來自于客戶及供應(yīng)商合同違約賠償增加所致的1.22億元營業(yè)外收入，或也在一定程度上反映出供應(yīng)商對海瀾之家的情緒。

“二代”接班，新的分野？

放在中國服裝行業(yè)，“二代”接班似乎并不是個陌生的話題。

比如森馬服飾創(chuàng)始人邱光卸任定代表人、董事長職務(wù)，由其子邱堅強接任，成為企業(yè)新一代領(lǐng)導(dǎo)人；雅戈爾集團董事長李如成之女李寒窮也曾出任過公司總經(jīng)理等職務(wù)；海瀾之家創(chuàng)始人周建平則在2020年正式完成與其子周立宸的交接，由這位80后掌門人掌舵海瀾之家。

這其中，紅豆集團創(chuàng)始人周耀庭之子周海江的接班，倒是經(jīng)常被當做優(yōu)秀接班人的案例被提及。

在成為集團總裁之前，周海江曾在紅豆集團經(jīng)歷過漫長的歷練，在1988年進入紅豆集團后，先后擔(dān)任過總部秘書、車間主任等諸多職務(wù)，據(jù)公開資料，周海江負責(zé)車間管理后，發(fā)現(xiàn)管理上存在漏洞，便重新制定了車間制度，也是經(jīng)過周海江的努力，才讓車間工人們接觸到了現(xiàn)代的管理模式。

在管理能力初顯的同時，周海江在開拓市場上的才能也逐漸顯現(xiàn)，他向廠部提出了“創(chuàng)名牌”的建議，并在他的帶領(lǐng)下，通過廣告的方式，讓紅豆品牌深入人心，并一躍成為了首批“中國馳名商標”。

但即便擁有如此才能，又身為周耀庭之子，周海江最終成為紅豆集團仍經(jīng)歷了總裁海選，公開資料顯示，2004年9月，經(jīng)過三輪不記名投票，50名股東中，有49票投給了周海江，而少了的一票還是因為其中一名股東因故缺席。

就這樣，周海江憑借自身能力，穩(wěn)穩(wěn)地接住了紅豆集團，并在2003年至2015年間，讓紅豆集團營收一路從60億元發(fā)展至503億元，并一直穩(wěn)居中國民企500強前列。

對比來看，相較周海江接手紅豆的幾經(jīng)歷練，海瀾之家新任掌門人周立宸的接棒，則相對順風(fēng)順水。

2010年清華大學(xué)金融專業(yè)畢業(yè)后，周立宸曾在上海一家VC機構(gòu)工作兩年，2012年回到海瀾集團，并歷經(jīng)公司廣告部、商品中心、電子商務(wù)等部門，2017年開始擔(dān)任海瀾之家總裁一職，最終在2020年完成與周建平的接班，出任海瀾集團董事長。

事實上，回到海瀾集團到擔(dān)任集團董事長期間，周立宸也的的確確的讓海瀾之家頻頻出圈，成功地吸引了年輕消費群體的關(guān)注。

首先是在觸達消費者群體的媒介選擇上做出調(diào)整，周立宸曾在接受媒體采訪時提到，“我大幅降低了央視的投放比例，加大了地方衛(wèi)視，如非誠勿擾、跑男、最強大腦等綜藝節(jié)目的投入，同時每年提高互聯(lián)網(wǎng)視頻、電影院、地鐵、高鐵的投放金額。”

2019年電競行業(yè)正值火爆，海瀾之家還與熱門游戲守望先鋒、魔獸世界等推出聯(lián)名款產(chǎn)品，在年輕群體中備受歡迎。

其次，更懂年輕人的周立宸，自然也沒有錯過直播帶貨的浪潮，并在2020年4月的一場視頻號的直播帶貨中，通過“導(dǎo)購+人氣明星+總裁直播”的組合，對旗下李小龍IP等新品進行發(fā)布，整場直播觀看人數(shù)高達317.9萬，帶動IP系列全渠道銷售超4000萬。

通過營銷等手段讓海瀾之家實現(xiàn)品牌年輕化的同時，周立宸還通過推出面向不同消費群體的子品牌，如女裝品牌OVV、面向都市新青年的黑鯨（HLA JEANS）以及童裝品牌男生女生等等，讓海瀾之家從“男人的衣柜”變成“全家人的衣柜”。

在海瀾之家不斷破圈年輕人群體的同時，集團在廣告投放上也不惜砸下重金。2018年海瀾之家的營銷費用為17.99億元，而等到了2022年，這一數(shù)字已經(jīng)變?yōu)榱?4.25億元。

但從結(jié)果來看，破圈年輕人和讓年輕人買單兩者之間，還是存在差距的。

首先，體現(xiàn)在用戶對海瀾之家旗下子品牌的關(guān)注度上。以面向都市新青年的黑鯨（HLA JEANS）為例，在其京東旗艦店上，粉絲數(shù)為17萬，對比來看，海瀾之家在京東旗艦店上擁有著1639萬的關(guān)注。

其次，則是其在營收中的存在感較弱。從2022年的年報來看，在全部營收中，海瀾之家主品牌實現(xiàn)營收137.53 億元，作為子品牌的圣凱諾取得了22.47億元的營收，而包括黑鯨、OVV等子品牌在內(nèi)的“其他品牌”一項，所帶來的營收總和僅約為19億元。

此外，值得注意的是，黑鯨雖讓海瀾之家在年輕化群體上實現(xiàn)了破圈層，但一個不容忽視的事實是，在2019年因品牌陷入抄襲風(fēng)波，也讓黑鯨這一品牌在消費者口碑上，呈現(xiàn)兩極分化的評價。

當年5月，深圳設(shè)計師潮牌Roaringwild發(fā)文稱，海瀾之家旗下快時尚品牌黑鯨HLAJEANS的2019年新款與Roaringwild的2018年舊款高度相似，并隨即以開箱視頻的方式，對此事進行調(diào)侃，由于其獨特的RAP維權(quán)方式，使得該文發(fā)布后不久便獲得了10w+的閱讀量，而對于Roaringwild方面的質(zhì)疑，海瀾之家在當時并未進行回應(yīng)。

或許海瀾之家注意到，營銷并不是營收增長的唯一解藥，在2022年的年報中，雖銷售費用相較上期仍有所增加，但具體到銷售費用中的廣告宣傳費這一項目時，相較2021年為5.53億元減少了1.57億元。

（銷售費用整體情況）

（銷售費用中的廣告宣傳費項目）

值得肯定的是，繼周立宸執(zhí)掌海瀾之家后，營收上始終保持在200億元上下，且在凈利潤上也保持在17億元至35億元之間，也從某種角度證明了周立宸在鞏固海瀾之家已有優(yōu)勢上的穩(wěn)健。

但顯然，外界仍對周立宸有著更高的要求和期待。對比來看，同樣是“二代”接班，好利來則在“二代”羅昊、羅成的帶領(lǐng)下，實現(xiàn)了從老字號向年輕化轉(zhuǎn)型的進階。

比如，在產(chǎn)品上新上，從2019年至今，好利來與哈利·波特、喜茶、小馬寶莉、RIO微醺、哈根達斯、川寧、奧利奧、泡泡瑪特、寶可夢、三麗鷗等等諸多知名IP進行聯(lián)名，從行業(yè)中脫穎而出，在斬獲“跨界狂魔”稱號的同時，也獲得了年輕消費群體的認同與好感。

（在抖音上，羅成向粉絲介紹好利來半熟芝士等產(chǎn)品）

不僅如此，作為好利來二公子的羅成，通過在抖音上發(fā)布“社恐老板”系列視頻以及“夜市賣蛋糕”等親民搞笑的風(fēng)格，以一己之力拉近了品牌與年輕消費者之前的距離，同時，由于其抖音賬號日常也會更新一些蛋糕設(shè)計、產(chǎn)品介紹等素材，也充當起了品牌與消費者持續(xù)觸達的橋梁。

氫消費注意到，“老板羅成”這一抖音賬號目前擁有280.1萬粉絲，獲贊2337.7萬，在憑IP聯(lián)名、抖音等年輕化方式實現(xiàn)流量積累后，更重要的是，流量也成功為好利來的增長添磚加瓦。據(jù)魔鏡市場情報數(shù)據(jù)顯示，2021年10月至2022年9月，好利來僅天貓旗艦店就賣了3.49億元，銷量高達568.71萬件。

無獨有偶，在紅蜻蜓集團創(chuàng)始人錢金波之子錢帆接手紅蜻蜓后，紅蜻蜓也頻頻取得新的突破。

首先，是紅蜻蜓的重新定位，將其從老牌女鞋轉(zhuǎn)向“紅蜻蜓商務(wù)時尚皮鞋”。其次，則是基于對年輕群體的洞察，加大原創(chuàng)設(shè)計與科技的投入，并相繼打造出樂福鞋、馬丁靴等多款爆品，以馬丁靴為例，在2020年的雙11期間，紅蜻蜓的馬丁靴爆款客單價同比增長130%，馬丁靴爆款銷量同比增長300%，馬丁靴極致單品同比增長50%，此外，雙11期間，紅蜻蜓GMV突破8億，同比增長111%，銷售排名位列天貓第3。

此外，由錢帆所主導(dǎo)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，自2019年至今也表現(xiàn)亮眼，比如在鞋服行業(yè)受疫情影響受挫的2020年，通過直播帶貨和社群營銷等，讓彼時線下4000多家門店處于關(guān)閉狀態(tài)的紅蜻蜓并未亂陣腳，并在當年3月的一場僅持續(xù)2天的社群營銷活動中，獲得1000多萬元銷售額，同年4月，通過千店直播，紅蜻蜓又再次取得了5000萬元的銷售額。

相較以上種種，對于同為“二代”接班的周立宸，在守住“江山”的同時，又將如何為海瀾之家“開疆”呢？