線上線下發(fā)展、自有品牌開發(fā)、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等行業(yè)關(guān)注問題，都在這場對話里

作者/ 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會

圖/ 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會CFA新消費論壇—2023中國超市自有品牌峰會的圓桌對話環(huán)節(jié)上，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會常務(wù)副秘書長王洪濤作為主持人，與西亞和美總經(jīng)理沈世泉、生鮮傳奇董事長王衛(wèi)、吉麥隆董事長周新良、天虹超市總經(jīng)理王濤、T11創(chuàng)始人兼CEO杜勇、北京超市發(fā)總經(jīng)理張慧雪就線上線下發(fā)展、自有品牌開發(fā)和新業(yè)態(tài)等問題進行了深入探討。

從今年一季度的情況來看，消費市場逐步復(fù)蘇。參與對話的各區(qū)域零售龍頭企業(yè)代表提及，相較去年同期，業(yè)績有不同程度增長。北京超市發(fā)商品經(jīng)營毛利基本與去年同期持平。T11在今年一季度實現(xiàn)了小幅增長。天虹超市在今年1-2月份取得了不錯的增長業(yè)績。吉麥隆今年一季度的經(jīng)營數(shù)據(jù)相較于2019年有個位數(shù)增長。生鮮傳奇今年一季度較去年同期遞增7%。西亞和美今年一季度較去年同期也有所增長。

(資料圖)

以下為部分對話內(nèi)容整理。

01 線上線下發(fā)展

王洪濤：大家如何看待線下和線上的經(jīng)營互動？目前各自企業(yè)的線上占比情況是多少？

杜勇：目前T11線上占比平均為36%。實體零售和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合要注意幾點：

第一，所有零售企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型或者增加相關(guān)功能時要考慮：消費者是不是真的需要？在未來發(fā)展中，在盈利前提下，主入口是不是自己的？

第二，盈利怎么做？如果客單價過低或者訂單力度不夠，擁抱互聯(lián)網(wǎng)就是擁抱了虧損。今天實體門店做線上有兩個路徑：一是自己權(quán)重，APP、小程序、微信朋友圈、各種抖音抖店都可以。二是和有對應(yīng)能力的平臺做連接。

但在這兩個形態(tài)里，大多數(shù)企業(yè)很難做到“以我為主”，互聯(lián)網(wǎng)投入壁壘非常高，成本很高。長遠來看，有能力的企業(yè)要把公有的平臺能力變成自己的核心能力，重的部分可以讓出去，流量入口、用戶、交易數(shù)據(jù)這些東西，企業(yè)可以開放一點。

周新良：，大家根據(jù)自己的實際情況來制定線上銷售策略。我們在長三角，零售毛利率的競爭相當(dāng)激烈，要想在白熱化的競爭中承擔(dān)線上到家的成本顯然不合適?，F(xiàn)在為止，吉麥隆的線上銷售是零，從來沒有跟第三方做過線上零售。

沈世泉： 第一，線上是一個工具，實體企業(yè)回避不了線上購物，一定要去做，我們還在探索。

第二，我們有“三個不做”：一是不會把線下門店的商品搬到線上。二是不會對天天到店的顧客提供送貨到家，還是要讓顧客到門店來。三是實體零售企業(yè)，特別是區(qū)域性較小的企業(yè)到大的公眾平臺上做網(wǎng)店要非常慎重，天下沒有免費的午餐。

因此對于線上，西亞現(xiàn)在正在探索的是，服務(wù)于實體門店的互聯(lián)網(wǎng)平臺。我們已經(jīng)調(diào)試了將近兩年，如果不能給實體門店帶來生意，我是不要的?，F(xiàn)在正在做產(chǎn)品定型。

王衛(wèi)：線上線下不是企業(yè)的選擇，而是消費者的選擇。至于能不能做要根據(jù)企業(yè)情況而定，但是我們必須認同市場的變化。

生鮮傳奇在2022年年初做了一個報告，調(diào)查顯示，因為疫情原因，有80%多的顧客在線上買過菜，有15%的顧客經(jīng)常在線上買菜。這是潮流，特別是信息化技術(shù)日新月異的變化。一旦無人機技術(shù)突變或者送貨技術(shù)發(fā)生突變，零售將會被重新改寫，未來你要控制的一定是商品。

這些年，我們在公司推動了一件事情，叫“攀登者合同”，讓社會上優(yōu)秀的人群來加入企業(yè)，我們共同分享利潤，我們簽的團隊都很棒，包括信息化，甚至線上團隊。前段時間的數(shù)據(jù)顯示，合肥買菜頻道我們占70%，如果加上超市頻道，我們大概占30%，而且我們是賺錢的。

原來做線上，門店專門安排人，發(fā)現(xiàn)怎么都不核算?，F(xiàn)在我們有自己的軟件團隊，開發(fā)了一個撿貨平臺，只要定單來了，員工可以自己搶單，門店成本得到控制，把滴滴邏輯放進來了，整個門店的員工都是撿貨員。

我們還嘗試了一個新的項目叫“云店”，通過私域做送貨到家的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在總共試了5家店，該項目做了快一年，私域覆蓋率接近100%。

王濤：消費者線上購物的習(xí)慣越來越強了，天虹超市的門店越來越成為一個線上線下一體化的門店。目前天虹超市線上占比為20%多，去年和前年高速增長，去年線上定單量的增長超過50%，今年還有增速，但是增速沒有前兩年快。

我們做線上業(yè)務(wù)以私域平臺為主，后臺技術(shù)投入非常大，如果刨除技術(shù)投入，整體是盈利的，但是盈利點數(shù)比較低。隨著線上銷售占比越來越高，如何提升盈利利潤和整體利潤不下降，是現(xiàn)在做線上線下必須要解決的問題。做線上要突出整體體系的優(yōu)勢，有一些優(yōu)勢品類，如水果、日配的商品，包括3R商品，在線上依舊要發(fā)揮好這個優(yōu)勢，要做好差異化。

張慧雪：昨天有一個嘉賓分享說，在零售份額里現(xiàn)在30%是線上份額，70%是線下份額。但是區(qū)域之間是不平衡的，一線城市線上份額的占比更高。今年1-3月份，超市發(fā)線上業(yè)務(wù)在高速推動下，保持40%的增長。此外，一線城市的全渠道發(fā)展和競爭非常激烈。

從我們自身來看，現(xiàn)階段發(fā)展線上業(yè)務(wù)不適合做很大投入，而是要做適合自己的輕量投入。我們主要依托于美團、京東和餓了么這三個平臺，在輕量投入的前提下，把拓客和業(yè)務(wù)做得更好一些。

02 自有品牌開發(fā)與規(guī)劃

王洪濤：接下來談?wù)劯髯云髽I(yè)自有品牌的發(fā)展情況。如自有品牌的品類占比和銷售額情況？在自有品牌戰(zhàn)略上、戰(zhàn)術(shù)上未來將如何規(guī)劃？

沈世泉：西亞和美的自有品牌微乎其微，在未來3-5年內(nèi)沒有大的計劃，自己在運營這一塊還有很多事情要做，顧不上。它也不是西亞現(xiàn)階段的主要矛盾。

王衛(wèi)：自有品牌建設(shè)不是一個選擇題而是一個必答題。從全世界來看，最后能夠真正處在前列的企業(yè)無一例外都有自有品牌。

我們把自有品牌看成兩部分：自有商品和自制商品。目前生鮮傳奇的自有和自制商品達到50%，無論數(shù)量還是銷售。自有品牌很好解決了商品的標(biāo)準(zhǔn)和定價權(quán)的問題，我們線上線下銷售情況都不錯。

我們根據(jù)對自有品牌的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費者對生鮮、蔬菜、水果和肉的自有品牌商品常歡迎。我們認識到蔬菜如果想保證品質(zhì)，就必須自有品牌化。目前自有品牌的比重達到75%，剩下25%是一線品牌不能替代的。

在自有品牌開發(fā)中，我們是全品類策略，自有品牌做得不好的，再用一線品牌做補充。品類上，大米，特別在調(diào)味粉、干副食已全部自有品牌化。

周新良：在零售業(yè)我們是一個另類，我們都不做線上和自有品牌。前兩年，吉麥隆還有1%點多的自有品牌，今年全部砍掉，因為自有品牌品質(zhì)沒有大品牌一線商品高。

王濤：自有品牌是我們戰(zhàn)略的核心。目前天虹超市自有品牌的SKU已超過1500個，整體銷售占比超過10%，并且在很多品類里，自有品牌的商品都是小類的NO·1。

企業(yè)要解決好自有品牌和廠牌，尤其是知名性品牌的關(guān)系。自有品牌最終一定會成為零售商價值觀、提供給消費者價值的體現(xiàn)。

我們還會加大對組織架構(gòu)的文化、營銷、運營以及產(chǎn)業(yè)鏈的研究，提升自有品牌的價值。目前我們對自有品牌比較關(guān)注品效，不看重數(shù)量，更加看重質(zhì)量。自有品牌的質(zhì)量管理一定要作為最底線的東西，自有品牌商品品質(zhì)一定要好。自有品牌給予顧客的體驗，不僅是性價比、質(zhì)價比，最終一定會成為企業(yè)差異化的體現(xiàn)。

杜勇：目前T11生鮮商品自有品牌的占比為31%。做自有品牌實際上是零售商跟品牌方關(guān)于定價權(quán)的競爭。今天大量的渠道成本、宣發(fā)成本，以及直播電商和垂直電商的興起，擊穿了一些知名品牌商品的銷售價格，我們被迫要做一些改變。另外一個原因是，今天我們服務(wù)的人群對生活品質(zhì)要求比較高。比如對于經(jīng)營的土豬肉、黑豬產(chǎn)品，我們請了從日本培訓(xùn)過來的專業(yè)技工，幫我們做SKU設(shè)計，以及如何銷售。做自有品牌的目的是解決技工培訓(xùn)不足的問題，并不是價格的問題。我們認為自有品牌商品應(yīng)該有更強的標(biāo)準(zhǔn)。

對我們而言，自有品牌是企業(yè)競爭力和差異化的核心。下一步發(fā)展方向：一是知名品牌年產(chǎn)包銷，爭取更大的權(quán)益。二是包銷定制，做好節(jié)點商品。三是做好PB商品。

張慧雪：自有品牌開發(fā)的出發(fā)點更多在打造商品的差異化，給企業(yè)帶來更高的利潤，創(chuàng)造自己的品牌，培養(yǎng)忠實的顧客。超市發(fā)做自有品牌的時間較長，可以談?wù)劜冗^的坑：第一，方向不對。跟誰做競品、做到什么位置？第二，采購在自有品牌管理中沒有達到相應(yīng)的能力。第三，組織機構(gòu)方面，采購部既要管商品品類又要管自有品牌，容易出現(xiàn)問題。第四，如果店鋪運營端不能把自有品牌作為一個很高的戰(zhàn)略，不能把自有品牌的激勵政策做到位，也容易踩坑。

03 業(yè)態(tài)迭代和創(chuàng)新

王洪濤：大家如何看待行業(yè)出現(xiàn)的一些的業(yè)態(tài)，比如會員店、折扣店？對于業(yè)態(tài)迭代和創(chuàng)新有哪些看法？

沈世泉：事情干不好就不要想去找別的，業(yè)態(tài)創(chuàng)新也是一樣?？吹絼e人什么東西好我們就去做什么，這是要不得的。雖然我們做的業(yè)態(tài)比較多，超市、標(biāo)準(zhǔn)超市、社區(qū)店，還有百貨、自營門店、家電、娛樂等，做這些是因為沒人做，我只能自己做。在這條路還行，越做越有感覺。未來在超市方面，我沒有計劃去做業(yè)態(tài)創(chuàng)新。每一個業(yè)態(tài)都有其特定的顧客群體，特定運營經(jīng)營的規(guī)律，零售企業(yè)跨業(yè)態(tài)就跟多元化一樣。

王衛(wèi)：我們的答案很明確，就是改變。一是我們沒有歷史包袱，什么選擇都是選擇。二是，業(yè)態(tài)創(chuàng)新一定基于原來的業(yè)態(tài)能做好，才能把新的業(yè)態(tài)做好。業(yè)態(tài)一定要適應(yīng)市場的變化。

周新良：作為傳統(tǒng)零售的代表，我們基本不做線上、不做自有品牌，并且還沒有業(yè)態(tài)創(chuàng)新的計劃。

我們應(yīng)消費者需求而變化，消費者讓我們變，我們就變?，F(xiàn)在我們的零售還適應(yīng)消費者，我就不變，以不變應(yīng)萬變。變與不變與業(yè)績有關(guān)系，對自己的盈利、跟業(yè)績、對當(dāng)下比較滿意先不變，如果對你自己的業(yè)績、對所有的都不滿意，你就變。

未來幾年內(nèi)，我認為最好的業(yè)態(tài)是線上零售、會員店、規(guī)模區(qū)域零售、便利店。除了這幾個業(yè)態(tài)以外的其他創(chuàng)新業(yè)態(tài)，或多或少都會慢慢百變不離其中，又回到這幾個業(yè)態(tài)上。

王濤：做一個新的業(yè)態(tài)，意味著這個組織有新的體系、新的能力，但這其實非常難。我非常認同剛才前幾位嘉賓講到的，不要現(xiàn)在的業(yè)態(tài)沒做好，就去做一個新的業(yè)態(tài)，我們精力要放在現(xiàn)有業(yè)態(tài)的優(yōu)化升級上。

杜勇：創(chuàng)新分兩種：一種是漸進式創(chuàng)新，一種是顛覆式創(chuàng)新。所有的創(chuàng)新要思考：一是自己變得更好，這是每個企業(yè)帶頭人的責(zé)任。二是我們所處的時代如果發(fā)生變化，沒有感知這件事是很可怕的。

中國現(xiàn)在社會消費的兩極分化已形成，未來社會消費在兩個維度會有巨大的機會：一是生活方式變。未來細分垂類領(lǐng)域有很多機會，實際上它也在快速發(fā)生。二是硬折扣，把好東西賣便宜。

在企業(yè)創(chuàng)新中，我認為漸進式創(chuàng)新最核心的工作，是創(chuàng)始人認知創(chuàng)新。

張慧雪：目前我們沒有做新業(yè)態(tài)的計劃。實際上，我們的理念更多是要立足主業(yè)，圍繞顧客，做好顧客服務(wù)的延展。

2018年，我們跟羅森進行了合作，叫超市發(fā)羅森。今年超市發(fā)羅森的業(yè)績在反彈，銷售增長了18%-20%，但這不是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，而是我們一直深耕細作的業(yè)態(tài)。尤其是在市場開放的大環(huán)境下，要把便利店業(yè)態(tài)做得更好。今年的重點發(fā)展目標(biāo)放在超市發(fā)羅森上。未來不會做大而全，或者折扣店，更多做小而精和符合市場發(fā)展趨勢的門店。

04 向行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)

王洪濤：在本土的零售企業(yè)、超市企業(yè)中，你們最看好誰或者最欽佩誰的品牌是什么？為什么？

沈世泉：吉麥隆，能夠守住自己只做一件事，而且把這件事做到極致，我真的很敬佩周總，能夠守住自己。將近100家店，每一家店都盈利，不容易。

王衛(wèi)：生鮮傳奇。一定要相信自己，創(chuàng)業(yè)者一定要堅信，如果我們自己都認為不對，怎么做下去了。

周新良：下一步全國性布局的賣場會消失，區(qū)域零售會崛起，但是必須是區(qū)域規(guī)模零售企業(yè)。因為區(qū)域規(guī)模零售最懂本區(qū)域的消費者，離消費者最近。所以我不是選一家，我可以選50家、100家，這個黑板寫不下。我還要再多說一句，專業(yè)、專心、專注的企業(yè)，生命力會非常強。

王濤：天虹超市。我內(nèi)心閃現(xiàn)過以上幾家的名字，但其實我們向誰學(xué)都學(xué)不來，我們必須做更好的自己。

杜勇：香江百貨。美國零售業(yè)前十強有七個是區(qū)域地方連鎖企業(yè)，未來中國的區(qū)域龍頭連鎖企業(yè)的成長性可能更好。香江百貨在區(qū)域市場里有絕對的主導(dǎo)份額，二是這家公司非常開放、銳意進取。香江百貨完全是以消費者為中心的產(chǎn)品公司，是我們學(xué)習(xí)的榜樣。

張慧雪：作為區(qū)域超市的代表，我特別開心，我認為超市發(fā)也很好。為什么選胖東來？北京的超市大多數(shù)缺少煙火氣，在服務(wù)細節(jié)更應(yīng)該向胖東來學(xué)習(xí)。

王洪濤：時間關(guān)系，希望下次有機會跟各位再做深入的交流。謝謝大家！