今日看點：家樂福中國的至暗時刻

作者/乾行

臨近3·15，家樂福卻在食安問題上頻頻“擦槍走火”。

(相關(guān)資料圖)

近日，北京家樂福分店再出問題，因銷售含有異物月餅被罰5萬。事實上，北京家樂福商業(yè)有限公司旗下門店存在多條多次涉及食品安全問題的行政處罰記錄，處罰總金額超百萬元。

縱觀家樂福中國近三年的發(fā)展情況，線下業(yè)務(wù)可以用“慘淡”來形容。即便家樂福在2021年10月試圖通過會員店的模式來改變持續(xù)虧損的局面，但整體并未有較大改觀。

就全年業(yè)績數(shù)據(jù)來看，家樂福中國2021年的營收為208.78億元，而2022年的營收預(yù)計不到200億，大概率會出現(xiàn)相較2019年312億營收的腰斬表現(xiàn)。

可就在上個月（2月20日），家樂福中國與安徽省安慶市迎江區(qū)政府達成戰(zhàn)略合作簽約，正式引入安慶市迎江區(qū)國資戰(zhàn)略投資。

這次合作的達成，或源自于家樂福中國現(xiàn)任大股東蘇寧易購的全力推動。即便具體戰(zhàn)略投資的體量規(guī)模還未批露，雙方未來在供應(yīng)鏈、資金、商業(yè)運營等多方面的深度合作，對家樂福中國來說無疑是絕渡逢舟。

進一步講，家樂福中國很有可能再次借助政策的東風(fēng)，通過填補自身在供應(yīng)鏈和數(shù)字化方面的短板，發(fā)揮自身積淀多年的零售經(jīng)驗優(yōu)勢，從而實現(xiàn)開源創(chuàng)收、降本增效，扭轉(zhuǎn)整體營收下跌的趨勢。

有國資援手一定程度上能緩解家樂福中國當前的壓力，但并不意味著它能實現(xiàn)逆風(fēng)翻盤，畢竟它仍未考慮清楚到底想給消費者帶來什么樣的價值。

一場沒能互相拯救的“雙輸”

成立于1959年的法國家樂福集團是“大型綜合超市”概念的創(chuàng)始者，目前在全球30多個國家運營近1萬家零售商店，旗下經(jīng)營多種業(yè)態(tài)：大型綜合超市、超市、折扣店、便利店以及會員制量販店。

家樂福于1995年進入中國大陸市場，在北京開設(shè)了第一家門店。截至2018年年底，家樂福中國因無法抵御電商零售的沖擊，連續(xù)多年營收下滑負利經(jīng)營，便將其國內(nèi)239家超市的80%股份以人民幣48億元低價變賣被給了在3C零售市場的龍頭企業(yè)——蘇寧易購。

蘇寧易購彼時收購家樂福中國的目的是完善其全場景業(yè)態(tài)布局，從而快速獲取優(yōu)質(zhì)線下場景資源和一二線優(yōu)質(zhì)物業(yè)，改變其原本較為單一的家電業(yè)態(tài)局面。

想法很美好，但事與愿違。

蘇寧易購“抄底”家樂福后，不僅自身頻陷螺旋式困局，更難以幫助家樂福脫困。最終，昔日“商超巨頭”與“家電巨頭”的雙向奔赴變成為了一場沒能互相拯救的“雙輸”。

2019-2021年連續(xù)三年間，家樂福中國的整體營收屢創(chuàng)新低，在2021年整體營收跌至200億左右的規(guī)模；與此同時也持續(xù)虧損，2020年、2021年和2022年上半年，家樂福中國凈利潤分別為-7.95億元、-33.37億元、-4.71億元。

2022年，家樂福預(yù)計虧損的主因還是來自于大規(guī)模閉店，截至2022年9月30日，家樂福中國門店數(shù)量為151家，較2021年末縮減了54家。

連續(xù)虧損之余，家樂福中國的負面消息不斷：先有供應(yīng)鏈危機，供應(yīng)商因貨款拖欠不再供貨；再有購物卡兌換風(fēng)波，不少賣場貨架上無貨可賣；還傳出了COO(首席運營官)張其喆于23年2月初離職的消息。

直到近日，除傳統(tǒng)賣場外，家樂福方面也在推動業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型升級,包括家樂福零售云、易采云、會員店等業(yè)態(tài)。最新消息顯示，其新業(yè)態(tài)“社區(qū)品質(zhì)生活中心2.0”門店將在3月于北京、上海、昆明、徐州、無錫、沈陽等地率先亮相。

與此同時，家樂福中國執(zhí)行總裁張奎對其“社區(qū)品質(zhì)生活中心2.0”作了更清晰的闡釋，即“近場零售服務(wù)商”，希望它為消費者提供“家庭場景解決方案”，不僅僅為家庭消費者提供至好至省的商品，同時提供近場社區(qū)的家庭場景服務(wù)。

具體而言，家樂福中國的定位不再僅僅是超市，更是一個聚焦周邊3公里范圍核心家庭客群的，以社區(qū)商業(yè)、社區(qū)服務(wù)、社區(qū)親子為主的社區(qū)品質(zhì)生活中心，將為社區(qū)居民帶來新的消費體驗。

大方向來說，這是家樂福中國較好的選擇，但這一步真的能夠幫助家樂福中國成功轉(zhuǎn)型嗎？

筆者認為，就像蘇寧易購在2018年明顯低估了家樂福轉(zhuǎn)型的難度，也高估了自己的行動能力。如果家樂福中國現(xiàn)有的商業(yè)模式?jīng)]有改變，轉(zhuǎn)型不可能成功。

經(jīng)營模式“過時”，成也蕭何，敗也蕭何

傳統(tǒng)超市賣場的經(jīng)營模式，本質(zhì)上是物業(yè)租賃模式。而家樂福中國的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，就是利用兩頭的利差進行盈利。這也意味著，租金的“套利”是盈利的關(guān)鍵，但也會成為其桎梏。

在進駐中國的早期，家樂福憑借自身外資的背景及品牌影響力，借助超市賣場強大的線下流量支撐起周邊物業(yè)的人流熱度，從而可以與當?shù)氐恼蚍康禺a(chǎn)公司簽訂下長期的低價租賃合同。

隨后，占據(jù)流通渠道的它再將超市賣場內(nèi)固定的貨架以入場費或上架費等形式拆零“出租”給各大品牌商賺取利潤。

這里面的費用包括上架費、月返費、廣告費、促銷費、年節(jié)費、毛利補差等，以國內(nèi)零售商人人樂為例，其10%左右的利潤都來自于這部分的收入。

但成也蕭何，敗也蕭何。

隨著租賃合同的到期、超市賣場周邊商圈的成熟，家樂福低價拿地的優(yōu)勢不再，這直接導(dǎo)致經(jīng)營的成本驟升。

而這部分費用也很難轉(zhuǎn)嫁到進駐的品牌商身上，因為隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的起勢，品牌商除線下渠道外，還有更多元化的線上渠道進行商品的曝光觸達。

這就導(dǎo)致了超市賣場在經(jīng)營上的凈利潤直降下滑，大幅虧損，最終只能在自身品牌還有一些品牌溢價的時候，快速變賣套現(xiàn)離場。

倘若它能在前期盈利期間布局一些自營資產(chǎn)，或許有可能應(yīng)對租金漲帶來的致命一擊。但由于是外資企業(yè)，自營物業(yè)的執(zhí)有不到整體物業(yè)的5%。

另一方面，缺少專業(yè)的物業(yè)服務(wù)能力，也是家樂福中國的短板之一。

隨著90年代末超市賣場時代的到來，絕大部分的商品品牌商因品類單一規(guī)模不夠，都難以自建渠道來進行鋪貨及消費者觸達，而手握門店渠道資源的家樂福在這一時期可以說是“躺著賺錢”，甚至在開城開店之前就已經(jīng)將貨架“出售”完畢。

作為賣方（渠道）占主導(dǎo)地位的它，其經(jīng)營的重點更多的是如何向進駐的品牌商收取更多的進場費、陳列費等苛捐雜稅。

因此，巧立科目是經(jīng)營者最常見的手段，常見的“衍生”費用有所謂的條碼費、端頭費，促銷活動中的條幅、花籃、空飄、地貼、墻貼、燈箱、DM特別廣告、人員管理等費用。至于如何為進駐的品牌商提供優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)服務(wù)，如物流服務(wù)、定制化營銷方案、商品庫存管理等，幾乎很少在其經(jīng)營策略的考量范圍之中。

然而，作為物業(yè)服務(wù)商，其核心競爭力就在于掌握競爭力強的零售場景。

當市場行情不好的時候，或者競爭變得激烈的時候，尤其在“新零售”時代到來后，線上零售商依托即時物流體系已經(jīng)可以很好地承接消費者的整個消費旅程，并真正意義上實現(xiàn)了零售行業(yè)的“多快好省”。

而線下零售超市賣場由于經(jīng)營慣性，仍然無法為品牌商提供全鏈路的本地服務(wù)，為品牌商的客戶——消費者們提供差異化的消費體驗服務(wù)，那只能是茍延殘喘，坐以待斃。

渠道力優(yōu)于商品力，欠缺競爭王牌

對于傳統(tǒng)超市大賣場這類零售商面言，其核心盈利的抓手是渠道能力，但這部分利潤更多是依賴于規(guī)模的聚量效應(yīng)。

就像沃爾瑪全球，在2022年凈利潤不到2個點，但利潤卻達137百億美金。零售商想要獲取更多的利潤，那最為有效的途徑是，借助自身的渠道品牌優(yōu)勢推出自有品牌商品，從而將渠道品牌進行變現(xiàn)，變相賺取商品品牌商的溢價，這部分的毛利往往可以達到40%以上。

打造自有品牌，必須基于對消費者有足夠深入的洞察，根據(jù)消費者的需求和意愿來推出合適的商品。

然而，家樂福中國對店內(nèi)所售商品的洞察很難達到全面與有效的程度，大部分基于POS交易的數(shù)據(jù)，無法感知消費者在線下的整個消費過程，尤其是對顧客從進店后到消費過程中的經(jīng)過、停留、拿起、放入購物車等這些消費節(jié)點的捕捉和精細化運營。

進一步講，家樂福中國對于商品的感知更多基于傳統(tǒng)與歷史經(jīng)驗，不知道某個品類的某個品牌的某個口味商品為什么好賣，而另外一個就是不好賣，無法給到品牌商抓手。

這也導(dǎo)致了當它們試圖通過推出高毛利的自有品牌來獲取更多利潤的時候，并沒能奏效。缺乏消費洞察力以及研發(fā)能力，就無法推出熱銷商品，而沒有熱銷的商品就不會投入更多的資源進行新品研發(fā)，顯然，這并不是一個良性循環(huán)。

另一方面，如前文提到的傳統(tǒng)超市賣場的經(jīng)營模式，由于貨架位都已經(jīng)被租賃出去，零售商不擁有陳列商品的控制權(quán)，因此很難進行有效的品類管理。比如，即便發(fā)現(xiàn)“啤酒”和“尿片”的關(guān)聯(lián)銷售可能，但無法快速優(yōu)化商品貨位，最終也將錯失銷售提升的機會。

反觀將家樂福中國剝離出去的家樂福全球，在2018年，它就已經(jīng)實現(xiàn)了25%的自有品牌銷售占比，預(yù)計2026年將達到40%。

顯然，家樂福全球是將“自有品牌”視作非常重要的戰(zhàn)略板塊在推進，類似快消品牌的打造一樣。

它對于旗下每個自有品牌，都會做深入的消費者洞察，然后賦予清晰的品牌定位和具體的目標市場，比如有機、素食、進口、家庭包裝等，再通過強大的供應(yīng)鏈體系確保交付給消費者的商品是質(zhì)量最好和價格最優(yōu)。

家樂福全球與家樂福中國的不同頻，似乎決定了后者由盛轉(zhuǎn)衰，困局難解。

在家樂福中國掙扎向前的時候，彭博社曾援引知情人士稱，蘇寧易購曾考慮出售其所持有的家樂福中國控股股權(quán)，聯(lián)系潛在買家評估他們對家樂福中國80%股權(quán)的收購興趣。這意味著，家樂福在蘇寧內(nèi)部，曾差點淪為“棄子”。如今的家樂福和蘇寧能否互相救贖，還得打個問號。

結(jié)語

基于家樂福中國現(xiàn)有經(jīng)營模式的約束、物業(yè)服務(wù)能力的薄弱、自有品牌打造的“滯后”以及全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢存在發(fā)揮堵點，它想要轉(zhuǎn)型成功不可謂不難，近場零售或許是家樂福中國這類傳統(tǒng)零售不被時代淘汰的唯一選擇。

筆者認為，家樂福中國目前的轉(zhuǎn)型思路在方向上是正確的，但成功的先決條件是，需要組織層面大刀闊斧的改革，以此來配套經(jīng)營模式的改變。

若還是沿用舊有的管理思路，那后續(xù)具體策略執(zhí)行都將難以推進落地，轉(zhuǎn)型自然成了無源之水、無本之木。在其控股股東蘇寧易購已然是泥菩薩過江自身難保的情況下，家樂福中國的組織變革估計是道阻且長。